Históricamente, el transporte aéreo se ha desarrollado bajo el estricto control de las autoridades, siendo hasta hoy en día una de las industrias más reguladas, sin embargo, las leyes que regulan el transporte aéreo han ido adaptándose y evolucionando, así como sus actores. Durante la década de los 70 en los Estados Unidos, factores como la crisis del petróleo de 1973 y sus efectos en la viabilidad financiera de las aerolíneas y la industria aérea en general, provocaron cambios estructurales en la regulación aeronáutica de dicho país.

Así, en 1978 se promulgó la Ley de Desregulación de Líneas Aéreas (“Airline Deregulation Act”), la cual, como su nombre lo indica, “desreguló” la industria de la aviación comercial en Estados Unidos, eliminando el control del Gobierno Federal sobre aspectos tales como tarifas, rutas y la entrada al mercado de nuevas aerolíneas, permitiendo e incentivando el libre mercado en la industria aérea. De esta forma, la injerencia del gobierno en aspectos comerciales se eliminó gradualmente, y se reforzó el concepto y vigilancia de la seguridad como máxima prioridad, fomentando a su vez el nacimiento de nuevas líneas aéreas, así como la competencia y el fortalecimiento continuo de las compañías existentes.

Europa también atravesó un proceso similar en el marco de la entrada en vigor del Acta Única Europea de 1986 y la implementación del mercado interior de la Unión Europea, en donde varios paquetes de medidas reglamentarias comenzaron a relajar las restricciones de tarifas y capacidades en el transporte aéreo, dando pie a un proceso continuo de apertura en todo el continente, que, al cabo de una década, transformó los mercados restrictivos de cada país en un mercado único integrado y competitivo. El éxito de la desregulación de la industria aérea en Estados Unidos y Europa ha sido evidente, y el resto del mundo en igual o menor medida ha seguido en cierta forma el ejemplo.

Uno de sus efectos más significativos de la desregulación ha sido el surgimiento de las aerolíneas de bajo costo, dando a los consumidores nuevas opciones de transporte aéreo a tarifas más bajas; logrando así que viajar en avión haya dejado de ser un lujo que sólo unos pocos podían permitirse.

Los precios de combustible, mano de obra, aeronaves y operaciones aeroportuarias son significativos para todas las aerolíneas, independientemente de su modelo de negocios. A pesar de ello, la competencia en un mercado tan sensible y con altos costos operativos ha impulsado a sus jugadores a mantenerse en constante innovación para marcar diferencias en las estructuras y modelos de negocios que permitan a las aerolíneas de bajo costo generar ingresos aún con tarifas bajas. Las características y estrategias de las aerolíneas de bajo costo hacen difícil identificar una única estrategia representativa de este modelo de negocios, sin embargo, existen algunos elementos comunes de este modelo de aviación, tales como la estructura de su red de rutas, la eficiencia en sus operaciones y sus estrategias de mercadotecnia. 

Con la eliminación del control sobre las rutas, la desregulación eliminó las restricciones sobre a dónde y desde dónde podían volar las aerolíneas, permitiéndole a las empresas definir su estrategia operativa, y en particular, la forma en que cada aerolínea diseña su red de rutas, lo cual es una de las principales diferencias entre las líneas aéreas tradicionales y las de bajo costo. Las grandes aerolíneas tradicionales optaron por consolidarse en grandes ciudades, operando bajo el sistema “hub and spoke”, el cual busca concentrar el tráfico en determinados aeropuertos de gran capacidad o “hubs” para posteriormente enlazarlos a destinos de menor capacidad o “spokes”.

Sin embargo, esta estrategia aumenta la congestión de los aeropuertos, elimina la posibilidad de muchos vuelos directos y la falta de competencia genera tarifas más altas si una aerolínea dominaba un hub. Por su parte, las aerolíneas de bajo costo tienden a operar en redes punto a punto o “spoke and spoke”, enfocándose en vuelos sin escalas o conexiones, reduciendo costos por el manejo de pasajeros en conexión, atendiendo mercados desatendidos y mejorando la productividad de aeronaves y tripulaciones.

Asimismo, la eliminación de restricciones impuestas por el gobierno en cuanto a la capacidad de asientos que una aerolínea puede o debe ofrecer en determinado mercado, ha permitido a las aerolíneas seleccionar su flota más estratégicamente, así como planear mejor sus rutas y vuelos. Así, las aerolíneas de bajo costo tienden a operar una flota estandarizada, es decir, un mismo tipo o familia de aeronave para toda su red de rutas, lo cual trae consigo beneficios económicos y logísticos, tales como la reducción en el costo de partes, mantenimiento y entrenamiento de tripulaciones. Asimismo, las cabinas con múltiples configuraciones como asientos de clase ejecutiva y diferencias de productos incrementan la complejidad y costos de la operación, es por ello que las aerolíneas de bajo costo suelen optar por una configuración de cabinas con una única clase, aprovechando de la mejor forma posible el espacio limitado de la aeronave, enfocándose en ofrecer tarifas bajas dirigidas a pasajeros sensibles al precio.

Existen otras características y estrategias operativas que comúnmente se asocian o comparten las aerolíneas de bajo costo, tales como la oferta de servicios adicionales, desagregando del costo del boleto todo lo adicional al transporte del propio pasajero, en vez de englobar todos los servicios en forma uniforme a todos los usuarios, aún cuando no todos tengan las mismas necesidades de equipaje, alimentos o selección de asientos. Asimismo, las aerolíneas de bajo costo suelen evitar el uso de sistemas tradicionales de distribución de boletos, evitando así cargos y comisiones a agencias de viajes al incentivar que el pasajero reserve directamente a través de los canales de venta directos de la aerolínea.

El mercado de la aviación de bajo costo ha crecido y se ha consolidado, y con el paso del tiempo, la línea entre la aviación tradicional y la de bajo costo se ha vuelto borrosa, pues las aerolíneas tradicionales se han visto forzadas a buscar estrategias para reducir costos, reestructurar sus modelos de operación para incrementar su productividad, adoptando selectivamente características del modelo de bajo costo. Y a su vez, el modelo de bajo costo, en constante evolución ha adoptado medidas como canales de distribución indirectos y programas de lealtad, llevando a una convergencia parcial en ambos modelos de negocios.

Lo cierto es que la desregulación de la industria aérea ha servido para relajar el control de los gobiernos sobre tarifas, rutas y capacidad de las empresas, convirtiendo gradualmente mercados protegidos en mercados competitivos, permitido el surgimiento de nuevas aerolíneas con estructuras de costos más bajas, así como modelos de negocios innovadores, y servicios más competitivos y eficientes; logrando así que las aerolíneas puedan definir libremente su estrategia de negocios, dando a los usuarios más libertad y más alternativas, al transferir el poder a los consumidores para que tomen sus propias decisiones en cuanto al producto que requieren y reciben.

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On February 16, 2023, the French Court of Appeal fully overturned the French Competition authority’s decision (Decision No. 20-D-11 dated 9 September 2020) which imposed to Novartis and Roche a € 444 million fine for abuse of collective dominant position aimed at maintaining Lucentis’ position and price (€ 1161 by injection) by curbing the off-label use of Avastin (€ 40 by injection) for the treatment of age-related macular degeneration (AMD) between 2008 and 2013 (French Court of Appeal, 16 February 2023, No. 20/14632).

As regards cross-holdings and contractual ties between Novartis and Roche including license agreements with Genetech, which has developed both Avastin and Lucentis, they were considered as a single collective entity.

In this case, Novartis and Roche were alleged to have implemented two types of abusive measures:

• denigration’s statements addressed to the healthcare practitioners and the public by exaggerating the risks associated with the use of Avastin in the treatment of AMD;
• use of alarmist/misleading language regarding the risks associated with the use of Avastin as well as administrative obstruction with the French public authorities aimed at hindering the authorization for using Avastin in the treatment of AMD.

Unsurprisingly, the French Court of Appeal arguments were less guided by economic than legal considerations, but it could barely be foreseen that its interpretation would lead to overturn all grounds for the French Competition Authority’s decision.

The Court first considered that as the law n°2011-12 dated 29^th of December 2011 lessened the possibilities of off-label use so that Avastin could no longer be legally prescribed and had to be considered as off-market and not substitutable with Lucentis.

Then, the Court considered that statements which points out differences between two medicinal products, where only one of which had a marketing authorisation for a given indication, could not be assessed in the same way as to that of a generic and an originator product, since they were presumed to be equally effective and safe. It was not the case for Lucentis and Avastin, and the context of the widespread of the off-label use of Avastin, at the time of the Mediator scandal contributed to legitimate Novartis and Roche statements, according to the Court. Therefore, the statements addressed to healthcare professionals and the public were found not to be disparaging or exceeding the limit of freedom of speech.

Regarding the practices undertaken with public authorities, the Court held, in particular, that Roche could not be reproached for refusing to file an application for an extension of a marketing authorisation and that on the basis of scientific studies available at that time, Novartis statements were neither alarming nor misleading. The Court finally reminded that the French Authority for Health Products Safety was fully able to conduct a critical reading of the scientific studies under discussion and publicly available.

Beyond the discrepancies of interpretation between the French Competition Authority and French Courts, this decision stands in contrast to previous decisions ruled in our European neighbouring countries on this case, in the context of the growing sanctions in the pharmaceutical sector:

• on October 5, 2021, the Italian Supreme Court upheld the Italian Competition Authority decision to fine Novartis and Roche approximately € 180 million for anti-competitive agreements;

• on January 23, 2023, the Belgian Competition Authority imposed a € 2 million fine on both companies on the same grounds as the French Competition Authority.

However, in France, Novartis and Roche are not out of the woods yet, as this decision can still be appealed to the French Supreme Court.

Christophe Hénin and Marine Zoroddu, are associate lawyers at Intuity Law Firm in France.

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La agenda del Gobierno Nacional estará a tope por los próximos 365 días y no es para menos, pues, como lo ha venido anunciando el Presidente Petro desde su candidatura, habrá reforma a la salud, reforma política, reforma pensional y reformas al Código Penal, al Código de Procedimiento Penal y al Código Penitenciario. Esta última ya ha causado mucho revuelo en las últimas semanas y tiene una buena cantidad de detractores y uno que otro defensor. 

Dentro de las modificaciones que se proponen en este proyecto de ley está la eliminación de delitos, tales como: la inasistencia alimentaria, la injuria, la calumnia y el incesto. Los argumentos más fuertes esbozados por el Gobierno para la supresión de estos tipos penales son: (i) la significativa congestión que generan estos delitos en la administración de justicia; y, (ii) la posibilidad de prevenirlos y perseguirlos a través de otros medios, diferentes al Derecho Penal, procurando el fortalecimiento a la justicia restaurativa.

Sin duda alguna, una de las principales problemáticas que enfrenta la justicia penal colombiana es la congestión judicial. De hecho, según los datos de la Corporación Excelencia en la Justicia proporcionados a octubre de 2022, había una congestión del 57.5% dentro del sistema penal, por lo cual, ciertamente se hace necesario tomar medidas urgentes para enfrentarla.

Eliminar conductas típicas del Código Penal que, en ciertos casos ni siquiera llegan a una imputación o a la etapa de juicio oral, y que pueden ser resueltas por vías alternas de una forma más eficiente, es una alternativa porque se contribuye a la descongestión del sistema, ayudando a que los jueces y fiscales centren sus esfuerzos en aquellos delitos en donde es necesario el desgaste del aparato judicial. Ahora bien, pensar que el solo hecho de despenalizar la inasistencia alimentaria, la injuria y la calumnia arreglará el problema de la congestión en Colombia, es una ilusión. Sin duda es un paso, pero las medidas tienen que ser aún más ambiciosas.

Adicionalmente, según lo explicado por el Gobierno, este proyecto de ley busca enfocar la política criminal nacional hacia la resocialización y la reinserción a la sociedad del condenado por encima del castigo y retribución, ampliando los criterios para acceder a la prisión domiciliaria, a la libertad condicional y a los permisos de 72 horas de libertad. Esta propuesta de medidas alternativas a la reclusión carcelaria ayudaría a aliviar el problema del hacinamiento carcelario, que, según el Ministro de Justicia, Néstor Osuna, tiene una sobrepoblación de 17.111 personas al interior de los establecimientos penitenciarios. Además, reconecta al sistema carcelario con el fin de resocialización de la persona que ha delinquido. No obstante, no creo que tenga un significativo impacto en la reducción del delito. Podrá haber menos hacinamiento y, tal vez, un enfoque resocializador más fuerte; sin embargo, la delincuencia y la prevención del delito se deben atacar a través de medidas mucho más profundas.

La reforma promete mucho, tiene un enfoque técnico y tiene buenas intenciones; sin embargo, en mi opinión, se queda corta para atacar los problemas que enfrenta el sistema penal y penitenciario en Colombia.

Marcela Blanco es abogada y Master en Corporative Law de la Pontificia Universidad Javerina en Colombia. Ostenta el título de Abogada en Estados Unidos, en la University of Kansas. Partner de Díaz Reus International Law Firm.

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Helene V. Gagnon is a Chief Sustainability Officer and Senior Vice President, Stakeholder Engagement at CAE Inc. She is a Seasoned Executive and ESG Board Member with international exposure and vast experience in managing significant business issues in Public Affairs, Communications and Corporate Social Responsibility & ESG for major multinational corporations.  Helene has been a Member of the Québec Bar since 1995, and she is also recognized as a Certified Public Relations Professional (APR) by the Canadian Public Relations Society, since 2004.

During the last 20 years, she has been involved in more than 50 organizations, including Government Advisory Boards, trade associations, cultural and charity organizations and appointed to more than 25 Boards of Directors, including 4 corporate Boards (Airports of Montreal, Hydro-Quebec, Noranda Income Fund and Société minière Raglan Ltée)

Helene, throughout your life you have worked in several places and in quite different fields, including law firms, and large corporations. You’ve also been very involved with numerous Boards of non-profit organizations and corporations. How has your legal background influenced your career? 

My McGill legal background has certainly been instrumental to my career trajectory. Law school teaches you to be extremely rigorous, to get the facts and data, and to think strategically about a problem to find a solution. You also learn to simplify complex issues and to explain your ideas in a convincing manner both verbally and in writing.

These skills have served me well in leading Public Affairs and Global Communications in complex multinational corporate organizations.

Starting my career as an environmental lawyer in a big law firm at a time when only a handful of lawyers were specialized in that field contributed to my credibility as a subject matter expert when I started to lead Corporate Social Responsibility and ESG in large corporations. 

My legal background also prepared me well in understanding corporate governance as well as the roles and responsibilities of Board members, allowing me to be appointed to more than 25 Boards of Directors in my career.

You are the Chief Sustainability Officer and Senior Vice President of Stakeholder Engagement for CAE, a company with more than 13,000 employees in over 40 countries. What does it take, in terms of personal and collective skills, to hold such a position? 

When you are part of the executive committee of a multinational corporation, you must first act as a business partner. Therefore, business acumen, strategic thinking and a global mindset are of paramount importance. 

Being a subject matter expert on ESG with a deep knowledge of current and upcoming policies and regulations in multiple countries as well as being able to anticipate ESG trends are all core competencies.  As ESG comes under growing scrutiny, exercising cautious optimism while keeping a careful eye on potential risk and a strong focus on data are critical skills in my Chief Sustainability Officer mandate. 

ESG is all about inspiring people to do better for the planet, for society as a whole and for all stakeholders. An inspiring leader must show empathy and be mindful of the different levels of ESG maturity in various regions and cultures.

In my role, I need to influence certain colleagues in my aim to drive an ESG agenda that creates value and manages risks.  Confidence, assertiveness, charisma and executive presence help in that regard. I need to set an ambitious vision and goals that are inspiring for all employees as well as all of our stakeholders, and rally my executive colleagues around them. 

Strategic communications skills are also key.  If you cannot effectively convey your social and environmental impact to your stakeholders, no one will do it for you.  We need to be both convincing and educational as the ESG topics are new and not everyone trusts or understands their contribution to the long-term growth of companies. 

It’s important to highlight that even a small number of individuals and companies can have a large social impact by acting as trailblazers and inspiring others to do the same. I am invited to speak at numerous conferences where I explain that CAE was the first Canadian aerospace company to become carbon-neutral; that while our civil aviation market collapsed during the pandemic, we quickly ‘pivoted’ to invent a new ventilator design and manufactured thousands of them to help society in a matter of months; and that we instigated the mobilization of companies in Quebec that led to 400,000 COVID vaccines being administered by companies, at their cost, to accelerate vaccination and help restart our economy.  

In the past years there have been considerable advances in the field of corporate social responsibility, which is now a major issue in many countries around the World. Why this happened? What comes next in this evolution process?   

The multiplication of extreme weather events all around the world has certainly contributed to the public’s understanding of the impact of climate change and of carbon footprint. The increased public and consumer awareness related to the impact of businesses on society is a key factor.

Companies have become aware of the risks and opportunities generated by social and environmental turmoil. Stakeholders’ expectations on sound impact management have dramatically increased. Businesses have started to proactively take ESG factors into account when formulating their strategy, to do the right thing for the corporation and society.  They have also realized the value creation potential of ESG by:

• Fostering employee attraction, retention and engagement: In a world where talent is scarce, employees choose to work for companies that have a positive impact on the environment and society. 
• Getting access to capital: Financial institutions have developed sustainable financing mechanisms that companies can leverage.  
• Strengthening relationships with customers: When ESG is integrated in the business model, it can be a competitive advantage that contributes to companies gaining new customers and market share or fostering customer loyalty.

In terms of what comes next, we see a multiplication of government policies and regulations that will progressively force those who have not yet launched their ESG journey to jump on the bandwagon. We can expect more scrutiny of ESG data, including mandatory external verification of data by auditors. 

Everyone in the ESG space certainly hopes for more standardization.  We know it is coming but right now the ESG ratings by various entities vary tremendously – CDP, MSCI, ISS and Sustainalytics rank companies differently; large investors generate their own questionnaires and rankings; large corporations require their suppliers to provide data in different formats; etc.  

The ESG reporting frameworks (GRI, SASB, TCFD, CDP, etc) will progressively become more standardized and very soon, ESG disclosures will become mandatory and part of the financial statements of corporations.  

Companies are expected to demonstrate measurable social and environmental impact. On all fronts, the bar keeps rising every year and companies are held to higher standards by their stakeholders and increasingly, by regulators as well.

Around the world the development of projects is facing enormous challenges. Stricter regulations in many fields, environmental concern, local communities, are some of the issues to deal with when designing and developing new infrastructure. In fact, there are many Countries around the world that are no longer an attractive investment destination, because of the hardening of these positions. How do you harmonize these issues with corporations’ existence and their goal of being profitable?     

It’s true that expectations are rising for companies in a lot of jurisdictions and that’s linked to their ‘license to operate’. To be sustainable, companies must be profitable. To be profitable in today’s world, you have to balance various stakeholder interests for long-term value. Corporations must engage communities in which they operate to ensure social acceptance of their projects. They must engage in a dialogue and be transparent to build long-term trust and engagement.  If a company cannot attract and retain talent, it cannot operate. If we don’t collectively take care of our communities and our planet, there will be no business opportunities.  That’s where open and transparent communications meet business imperatives.  Successful companies harmonize these interests for long-term value.

For example, in the aerospace industry, we have been working together collectively to set the ambitious goal of net zero by 2050 and that goal was also approved by countries through the International Civil Aviation Organization (ICAO) last year.  We have a roadmap to get there through technological advances, sustainable aviation fuels, more efficient air traffic operations, etc. All companies from the sector know that considering our carbon footprint, delivering on this roadmap is the foundation of our license to operate.  We work together as a sector to make the right investments for our long-term business success. 

Although there are no legal requirements for companies to make ESG or climate-related disclosures in Canada, that is likely to change soon, with the appearance of several regulatory modifications aiming to make those disclosures mandatory. In your opinion, are companies prepared for what is coming? Do you see any problems or difficulties in the implementation of such regulations? 

It’s hard for me to speak on behalf of all companies but there are various levels of preparedness for sure. Companies, like CAE, which have already started to voluntarily publicly report their carbon footprint and climate change data (including risks and opportunities) aligned with TCFD are more prepared than others. However, even for us, preparing for the external audit of this data will be challenging. That said, we are committed to enhancing the robustness of our data collection processes across our 200 sites in more than 40 countries.

In my mind, the real challenge is at the level of small- and medium-sized businesses that are not as mature when it comes to carbon footprint and climate disclosure. All companies will need to disclose their scope 3 carbon emissions, meaning the carbon stemming from their supply chain. As such, when it comes to carbon footprint and climate-change impact, all companies are interconnected.  Our impact can only be as strong as the weakest link in the chain.  As large companies, we have a role to play in engaging with our suppliers and bringing them along the ESG journey with us. We have started to do that at CAE but also with the aerospace cluster, Aero Montreal, to help guide industry suppliers to greater maturity.

How do you see the situation abroad? Is ESG even an issue in other countries?

Europe is more advanced than others. For years now, European investors have asked more ESG questions than other investors, and the regulation is slightly more advanced.  Some countries, like the UK for example, consider social value as a qualification criteria in their public procurements.

In the US, we have seen a certain level of ESG-backlash in some states. This ties to the challenge of marrying ESG considerations with business agendas. We see more progress at the federal level. 

Canada is probably somewhere in the middle.

The UN Conferences of the Parties (COP) on climate change — and more recently, on biodiversity — are giving a lot of visibility to these ESG issues, not only for countries but also for corporations.  All countries are involved in these discussions and although levels of maturity may differ from region to region, it would be hard to find a region of the world not concerned about ESG. The standardization of norms at the international and regional level will help companies to start or continue their journey, wherever they operate. 

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Nearly three years after the onset of COVID-19 pandemic in Canada, an Ontario court has released the first substantive decision addressing a claim for business interruption loss coverage under the terms of a commercial property policy.  In SIR Corp v. Aviva Insurance Company of Canada, 2022 ONSC 6929, the Ontario Superior Court dismissed the application of a policyholder for COVID-19 related business interruption losses on the basis that such losses were outside the ambit of the policy.  The decision – though the first of its kind in Canada – is consistent with a long line of American authorities finding that such losses, absent extraordinary language, are not covered under commercial property policies.

SIR Corp is a Canadian owner and operator of restaurant chains.  In March 2020, SIR Corp was required to close its restaurants and shift to providing take-out services where possible as a result of various government closure orders issued to slow the spread of COVID-19.

SIR Corp was insured under an “all-risks” commercial property policy.  The policy contained three principal insuring agreements which provided coverage for: (i) direct loss or physical damage to property, except as excluded; (ii) lost business income incurred where property is destroyed or damage by perils insured; and (iii) necessary extra expense incurred to continue normal business following damage or destruction of property by perils insured the Policy.

The Policy also contained three endorsements which provided coverage as follows:

14. CIVIL OR MILITARY AUTHORITY

This Policy insures loss, as covered herein, which is sustained by the Insured as a result of damage caused by order of civil or military authority to retard or prevent a conflagration or other catastrophe.

15. INTERRUPTION BY CIVIL OR MILITARY AUTHORITY

This Policy is extended to include the loss sustained by the Insured during the period of time while business is affected as a result of order of civil or military authority, but only when such order is given as a direct result of loss or damage of the type insured by this policy, or threat thereof.  Maximum 8 weeks.

16. INGRESS/EGRESS

This Policy is extended to include the loss sustained by the Insured during the period of time when as a result of a peril insured or threat thereof, ingress to or egress from any part of premises of the Insured or of others is prevented or impaired, including prevention or impairment of such access by any civil or military authority.  Maximum 8 weeks.

Neither COVID-19 nor the government closure orders caused any damage to SIR Corp’s property and, on that basis alone, the claim must fail.

In the wake of the government closure orders, SIR Corp made a claim under its property policy for lost business income as well as for some food spoilage costs said to have occurred as a result of the government closure orders.  SIR Corp argued that the claim was covered under the endorsements as the coverage provided was broader than, and independent of, the coverage provided under the main insuring agreements in the policy.  In particular, SIR Corp argued that it did not need to show that it had sustained any direct physical loss or damage to property to engage coverage.

The Court rejected SIR Corp’s interpretation by applying well-settled principles of policy interpretation that the endorsements were to be interpreted in connection with the policy documents as a whole.  In this case, the binder made clear that “perils insured” was to mean “All Risks of Direct Physical Loss or Damage – except as Excluded”.  The endorsements each incorporated that requirement such that physical loss or damage was a necessary element to establish coverage for any loss.

In this case, the Court concluded that SIR Corp’s claim failed on the causation analysis.  Neither COVID-19 nor the government closure orders caused any damage to SIR Corp’s property and, on that basis alone, the claim must fail.

The Court further held that, for the purposes of Endorsement 14, there was good reason to doubt that the government closure orders were an order to prevent or retard an “other catastrophe”. While in some contexts COVID-19 may be viewed as a catastrophe, the use of the term in the policy in conjunction with the word “conflagration”, required that the order in issue to be one directed at preventing or retarding large scale destruction of property.

In result, there was no coverage for SIR Corp’s claim under the policy and the Application was dismissed.

The SIR Corp decision is not the last word in Canada on coverage for business interruption loss under commercial property policies.  The decision itself is currently under appeal and a host of other class proceedings raising similar claims against a number of insurers remain pending before the courts.  Nevertheless, the decision in SIR Corp is welcome guidance from the Ontario courts regarding how COVID-19 related losses will be approached from a policy interpretation standpoint.

Ellen Snow. Editor in Chief in The Legal Industry Reviews Canada. Partner at Clyde & Co in the Toronto Commercial Litigation group. She has a Juris Doctor from the University of Toronto. Ellen focuses on cyber security and privacy issues, considering immediate containment and remediation, notification of affected parties, and defending any subsequent regulatory proceedings. She has experience in both domestic and international arbitration.

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Allan J. Stitt is the President and CEO of ADR Chambers. Mediator, arbitrator, negotiation consultant, and ADR systems design specialist; he has arbitrated numerous commercial cases in which entities like the National Transportation Agency and the Ontario Farm Products Marketing Board have been involved.

He was a Canadian delegate to UNCITRAL for negotiations leading up to the Singapore Convention for the enforcement of international mediation agreements; and later for preparing the Model Expedited Arbitration Rules for international disputes.

In this interview, the expert talks about arbitration, use of technologies to optimize processes and some of the challenges that the profession will face in the future.

Allan, ADR Chambers is one of the largest providers of private arbitration and mediation in the world. What has been the key to success?

The main reason for our success is the skill and makeup of our mediation and arbitration panel members. We are honored that some of the best legal minds in Canada have chosen to work with us to do mediations and arbitrations. We are also extremely fortunate to have a skilled and dedicated staff to assist the panel members, including lawyers who assist the arbitrators in all aspects of the arbitration (including drafting procedural orders, editing awards, etc.).

There are several companies around the world using new technologies to offer ADR services. What are you doing at ADR Chambers to face this new era?

The post-covid world is very different from the pre-covid world. Zoom mediations and arbitrations are now the norm. Individuals no longer travel for a day to have a mediation (or be a witness in an arbitration). We have had to adapt our practices to meet the needs of the users, and all of our mediators and arbitrators are now comfortable using Zoom.

As for the future, we are exploring how Artificial Intelligence can be used to reduce the costs and time of resolving disputes. We hope to make some exciting announcements around the use of AI to help arbitrators over the course of the next 12 months.

Canada has been a pioneer in digital justice, mainly thanks to the Civil Resolution Tribunal in British Columbia. Based on the results of that initiative, do you see in the future an online court handling big claims? What should happen first? 

Every year, there is an increased use of technology to resolve disputes. I think that the next logical step in the progression is that the private ADR world will figure out creative ways to make resolving disputes even faster and cheaper, and will roll out new technology that will take over the dispute resolution landscape. Once the technology is proven and well-accepted, the court system will incorporate it as well.

In 2021, UNCITRAL adopted the Expedited Arbitration Rules, in whose preparation you participated as a Canadian delegate. After more than a year of their implementation, do you have a diagnosis about its performance? Have they had the expected outcomes?

I was honoured to be part of the UNCITRAL Working Group that brought in the Expedited Arbitration Rules. The rules give disputants an option to use a process that results in a binding decision quickly and with a lower cost than regular arbitration. In fact, the UNCITRAL Working Group is now working on creating some options for parties who want an even faster process than is provided in the Expedited Rules.

In terms of uptake, I don’t have any statistics on the use of the rules (since those who use the rules don’t report to anyone so it’s not possible to keep statistics about the use of the rules). My suspicion is that it will take a number of years for lawyers to get used to rules and to recognize their benefits, but I have no doubt that these rules will allow for faster and less expensive arbitrations.

Moving to another issue. Our profession is facing huge challenges ahead. The way legal services are requested and provided is changing fast, and it seems that not everyone has noticed. Technologies and globalization have had a say in the process, and it is likely that many things will be changed forever. In that context, what would be your advice to young students or professionals that are starting their journey?

My father (who was a lawyer) said that the biggest change to the legal practice was the photocopy machine. Then came the telex and things changed even more. Then computers replaced typewriters. Then voicemail changed things even more. And then, of course, email and texting. 

But I predict that those changes will pale in comparison to the changes we will see in the legal profession in the next 25 years. Artificial Intelligence will feel like a threat to the very core of what lawyers do. But those who see it as a threat and fight it will be left on the sidelines; those who embrace it and figure out how to add value to the new way things are done will thrive. So my advice to young lawyers is to embrace all new technologies and see how they can help their clients benefit from the new technologies, and not to fight their introduction into the practice of law.

Do you think that law schools should adapt their programmes to face this new reality, or they just have to keep doing what they are doing?

Legal education definitely has to adapt to the new way law is and will be practiced. It won’t just be changing the way law is taught, but completely revamping the way law is taught. And those who like the status quo and push back against the changes will be left on the sidelines.

Moving to a more personal space, it is known your interest in sports and cinema, and your involvement in the production of several movies during the last decade. How do you manage your time to duly deliver in all fronts at the same time?

No matter how much time we spend at the office, we all have leisure time. Some of us get re-charged by watching TV or taking a nap, but I get re-charged by focusing on one of my hobbies. So it’s not so much a function of spending less time at work, but rather spending my leisure time focusing on the things that energize me, whether that be movies, sports memorabilia, or art.

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Licenciada en derecho de la Universidad Católica Andres Bello de Venezuela, especialista en Derecho de las Tecnologías de la Información, Propiedad Intelectual, Inteligencia Artificial Responsable, Protección de Datos y Transformación Digital. Diolimar García cuenta con más de 15 años de experiencia en asuntos corporativos y jurídicos globales, se ha desempeñado como  Directora Jurídica Global, Asesora Jurídica y Miembro de la Comisión Jurídica de Protección de Datos y Contratación Pública de la Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales (AMETIC).

Diolimar, podrías describirnos la evolución de tu carrera profesional para llegar hasta dónde estás hoy

Ser abogado no resulta sencillo para ninguno de los que nos dedicamos a esta profesión. Los cambios normativos y la competitividad del sector, que cada vez está siendo más especializada, nos empuja a estar en constante formación y crecimiento. 

Nací en Caracas, Venezuela donde obtuve el título de Abogado por la Universidad Católica Andres Bello y me inicié como profesional del derecho en las firmas de Abogados Menpa y D’Empaire Reyna y como Legal Counsel en el Grupo francés Casino. 

En el año 2003, me trasladé a Madrid, España y obtuve el título de Máster en Asesoría Jurídica de Empresas por el Centro de Estudios Garrigues. En el año 2004, tras aprobar estudios de Derecho por la Universidad Complutense, el Ministerio de Educación de España homologó mi título de Abogado en Venezuela por el título de Licenciado de Derecho en España. Desde entonces, me colegié como Abogado ejerciente en el Ilustre Colegio de Abogados de Madrid. 

Madrid ha sido principal testigo de mi evolución personal y profesional con una incesante dedicación a la asesoría jurídica de empresas en distintos sectores. Me inicié en el sector bancario en AllFunds Bank, entonces empresa del Grupo Santander. Seguidamente ejercí como Abogado de las firmas Bufete Mercantil M&B Abogados y Carmen Sanz Abogados, durante dos años, asesorando a empresas del sector de la iluminación, tecnología y distribución. 

En el año 2007 retomé el rol de abogado de empresa con mi incorporación en la compañía multinacional Indra Sistemas, una de las principales compañías globales de tecnología y consultoría del mundo. Durante los 10 años que estuve en Indra, asesoré al negocio en importantes proyectos tecnológicos para distintos sectores y países. En el año 2014 concluí el Programa para Desarrollo Directivo, Business Management de la Escuela de Organización Industrial – EOI. En el año 2016 obtuve el título de Técnico Ejecutivo Compliance Officer por el INESEM Business School.  

En 2017 me incorporé a Prosegur, empresa multinacional, líder en el sector de la seguridad privada y presente en 26 países. Soy directora del Departamento Legal Corporativo responsable de los proyectos globales de transformación digital, innovación y tecnologías de la información. Además, soy Business Legal Partner global del negocio de Alarmas, dando soporte jurídico en todo lo que supone un negocio B2C. Asimismo, dirijo el proyecto Causas Trabalhistas en Brasil, que implica la dirección y gestión de los litigios laborales del país, donde Prosegur cuenta con más de 50.000 empleados. 

Soy Mediadora Civil y Mercantil por el Instituto Internacional ProMediación y actualmente, estoy concluyendo un MBA en la EAE Business School e iniciando el programa para Consejeros y Buen Gobierno Corporativo del Instituto de Gobernanza Empresarial – IGE.    

Gran parte de las decisiones que toma una empresa tienen un componente legal que debe ser tomado en consideración ¿cómo es la relación cotidiana del departamento legal con los otros departamentos de la empresa? 

Totalmente de acuerdo. A diario, la empresa requiere de asesoramiento en los aspectos legales del negocio para asegurar la legalidad y la responsabilidad jurídica de la misma y de sus administradores, mitigando los riesgos legales. En años recientes, los directivos de las empresas han tomado conciencia sobre la importancia de la función legal, incorporando a representantes del departamento legal al equipo directivo y en la toma de decisiones. El departamento legal participa activamente en los Comités de Dirección y de Negocios. Promueve que los responsables de las áreas afectadas se involucren en cada uno de los proyectos y en muchas ocasiones, actúa como mediador o intermediario de los demás departamentos de la empresa, fomentando la integración y la participación, de manera que la toma de decisiones sea conjunta, valorando todos los aspectos necesarios para mitigar todos los riesgos.

Es común escuchar que al abogado de empresa ya no le basta con el saber jurídico, sino que debe contar con un conocimiento más comercial, idealmente enfocado en el negocio de la empresa, ¿hasta qué punto eso es efectivo? ¿cómo lo haces para cumplir con esa exigencia? 

Es una realidad. El abogado de empresa debe conocer a fondo a la empresa, sus fortalezas y debilidades, debe ser un aliado del negocio, asesorando desde una perspectiva que contemple todos los escenarios de riesgo, buscando alternativas jurídicas en entornos grises para hacer viables nuevos productos y servicios; además, debe aportar valor, consiguiendo que los procesos productivos de la empresa sean más eficientes, apoyando la innovación. 

Para conseguir estas exigencias, mantengo una relación estrecha con los miembros de los Comités de Dirección y responsables de las áreas de negocio y soporte de la compañía. Actúo bajo el rol de Business Legal Partner, siendo intermediario entre la alta dirección y los demás colaboradores de la empresa. Procuro conocer a profundidad cada consulta o asunto para dar un asesoramiento con una visión 360º, alineado con la estrategia de la compañía.

Tomo como propios los problemas de la empresa y de los clientes internos, lo que implica atender en tiempo y capacidad sus necesidades para la generación de valor. Cumplo mi función con un sentido demócrata y colaborativo para que nuestro rol atienda las necesidades de todo el equipo directivo.   

En el último tiempo se ha visto un crecimiento significativo de los departamentos legales al interior de las empresas, ¿qué crees que ha motivado ese fenómeno? ¿cómo impacta dicho crecimiento en la operación de la empresa?

Así es. Antes, la empresa acudía a un abogado cuando afrontaba un conflicto legal, de forma que el papel de éste fuese meramente defensivo, para ganar el pleito o llegar a un mejor acuerdo. Desde hace unos años, el rol del abogado ha estado inmerso en un proceso de transformación, cumpliendo una función más preventiva que reactiva, incorporándose como parte de la empresa y adaptándose, cada vez más, a las necesidades intrínsecas de la misma. Este cambio de modelo contribuye a la generación de valor, provocando un crecimiento significativo de los departamentos legales en consonancia con el crecimiento en la operación de la empresa. 

Según informe publicado por la Association of Corporate Counsel – ACC, el Chief Legal Officer desempeña un papel importante en la estrategia comercial general y en la toma de decisiones; y participa regularmente en las reuniones del Comité Directivo, Consejo de Administración y Junta de Accionistas, brinda información sobre las decisiones comerciales y es buscado por otros líderes comerciales para discutir las áreas operativas y de riesgo. 

Su papel se hace cada vez más esencial, si bien las áreas operativas o de negocio de las empresas demandan que el departamento legal sea más eficiente y a su vez resolutivo. Esto supone un reto muy importante para los directores legales, que es conseguir el equilibrio entre reducir los costes indirectos de su departamento y garantizar a su vez la calidad de su servicios, resolviendo en tiempo y forma las necesidades exigidas por las áreas operativas. Para conseguir lo anterior, recomiendo apoyarse en herramientas tecnológicas y organizativas dentro del departamento legal.

¿Cómo afecta el crecimiento de los departamentos internos a los despachos que prestan servicios externos? La lógica sugiere que a más personal interno, menos necesidad hay de contratar personal externo

El departamento legal cumple una función exclusiva para la empresa, asesorándole en el día a día del negocio, mientras que el abogado externo desempeña una función complementaria para asuntos extraordinarios o que requieren de una especialidad técnica que no cuenta en profundidad el abogado de empresa. 

El crecimiento de los departamentos legales internos, en mi opinión, consolida la relación con las firmas de abogados externos. El departamento legal conoce la expertise y solidez de los abogados externos, siendo su selección más asertiva y adecuada a la empresa para cada asunto en concreto. Cada vez la relación entre los departamentos legales y las firmas de abogados es más estrecha.  

¿Cuáles son las principales “habilidades blandas” a las que debes echar mano en tu día a día al interior de la empresa? ¿Hay cómo cultivarlas y mejorarlas?

Las habilidades técnicas sin duda se requieren, pero, cada vez tiene más relevancia las habilidades personales para fomentar ese nexo entre el departamento legal y los otros departamentos de la compañía. Entre las distintas “habilidades blandas” que desarrollo en mi día a día destaco la creatividad, busco vencer el prejuicio de que a todo respondemos un “no se puede”, consiguiendo alternativas jurídicas que hagan viables los nuevos negocios de la empresa; el liderazgo, fomento el atributo de la empatía, lo que fortalece la confianza y fidelidad de mi cliente interno; comprender la industria y resolver problemas, persigo conocer las implicaciones de la operativa de la industria y del negocio que asesoro para dar soluciones asertivas; y servicio al cliente, brindo un asesoramiento end to end al cliente interno.  

Más allá de formaciones técnicas específicas que puedan requerirse en nuestro rol, es muy conveniente formarnos en cursos transversales en materias como liderazgo, trabajo en equipo, pensamiento creativo, comunicación, etc. Es importante fomentar la relación con las distintas áreas de la empresa, construyendo relaciones positivas. Conectar tanto con la cultura de la empresa como con las personas que trabajaban en ella.

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Acaba de comenzar un nuevo año y con él surgen los retos personales y profesionales que deseamos lograr en 2023. 

Como una carta a los Reyes Magos de Oriente, doy rienda suelta a mi imaginación y anhelo encontrarme, en este año recién estrenado, con líderes humanos.  El punto de partida es un nuevo estilo de liderazgo que comenzó a verse, dentro del mundo empresarial, en las últimas dos décadas. Hablo de aquel que está representado por personas empáticas, objetivas y transparentes, que valoran a sus colaboradores, comprometidas con las necesidades de sus equipos, que disfrutan trabajando en grupo, – no para lucirse ante ellos – sino para aprender de los demás, y por último, ante todo, que asumen y aceptan los errores en su entorno, como seres humanos, sin culpabilidad.

De repente, abro los ojos, vuelvo a la realidad consciente y analizo lo que me rodea desde diferentes perspectivas: A nivel global estamos inmersos en la llamada Tercera Revolución Industrial, tenemos una pandemia que no se ha acabado del todo, la guerra en Ucrania continúa, la inflación aumenta, los estados están endeudadísimos, el cambio climático es un hecho, la polarización en la sociedad es cada vez mayor. En las redes sociales es asombroso cómo fotos y textos breves “aparentemente” dicen tanto sobre sus protagonistas, y somos fieles creyentes y consumidores compulsivos de aquello que aparece en nuestras pantallas acerca de los demás. 

Por no hablar del liderazgo político, tan profundamente dañado y a su vez excesivo en sus opiniones contrarias, son una minoría los líderes coherentes con su discurso a los que seguir, y a nivel empresarial, percibo una sensación similar. Todo ello es fruto de la incoherencia entre lo que se dice y la realidad de nuestros actos.

En compliance los valores y la cultura social corporativa son los cimientos de cualquier sistema de gestión, pero es fundamental en este contexto actual que tanto el Compliance Officer como la dirección prediquen con el ejemplo, actuando de forma coherente y en línea con el discurso, es decir, que de facto apliquen el sentido común. 

Este sentido común del que hablaban nuestros abuelos y padres en general está cada vez más diluido, pues a menudo queda apartado por el ego, el afán de protagonismo y la inconsciencia que provoca tener poder para tomar decisiones sobre los demás, y también, como no, por estar sometidos a altos niveles de estrés.

Por eso te invito a reflexionar: ¿Qué es para ti el liderazgo? ¿Es ser un superhéroe? ¿Alguien que no se equivoca? ¿Reconoces tus propios errores y los asumes con asertividad? ¿Oyes o escuchas a tu equipo?

En toda comunicación hay que poner todos los sentidos y escuchar, incluso si de lo que se habla es una crítica o algo que se puede hacer de diferente manera. Es más, veo un cierto paralelismo entre los padres y los líderes en general; en concreto solemos oír, pero no escuchamos con detenimiento lo que nos dicen nuestros hijos, ya que debemos hacer un esfuerzo adicional para ello y con frecuencia las prisas o nuestros propios intereses interfieren. Pero cuando estás consciente y atento se resuelve todo mejor. 

En mi día a día como Compliance Officer sucede algo parecido. Cada vez son más los informantes a los que no se les ha escuchado con atención en otras áreas de la empresa, donde se ha mirado hacia otro lado, considerando su queja irrelevante, o las explicaciones hacia su inquietud inicial han sido evitadas o incluso poco transparentes, generando así una desmotivación adicional.

Como conclusión he de decir que predicar con el ejemplo es bastante difícil, dado que al escuchar a los demás nos podemos encontrar con incoherencias con nuestros propios valores. pero si nos esforzamos, las percibimos, incluso asumiendo con valentía nuestra equivocación ante los otros, podremos cambiar el rumbo, volver a formar un sentido común general y convertirnos en líderes más humanos.

Hoy he decido vivir con mayor consciencia y predicar con mi ejemplo, ¿qué reto te has propuesto tú?

Raquel Cancelo es licenciada en derecho de la Universidad Autónoma de Madrid. Regional Compliance Officer de Robert Bosch España y Portugal.

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Chief Of Staff de Jeff en Nueva York, licenciada en Derecho por la Universidad Pontificia Comillas y en Ciencias Políticas por la Universidad de Southampton, partícipe del Programa de Innovación y Escalabilidad de la Universidad de Stanford. Irene Teruel ha desarrollado su carrera como consultora legal y abogada corporativa en firmas de abogados españolas e internacionales. Esto a través de la coordinación y supervisión de diversas actividades vinculadas a transacciones en sectores como energía, infraestructura y transporte, entre otros.

Irene, ¿podrías exponernos en qué consiste tu día a día como Chief of Staff?

Mi rol ha sido muy polifacético y variado dependiendo de las necesidades de la compañía. Mi constante ha sido: revisión de OKRs, alineamiento de executive, establecimiento de procesos internos y, por mi background de abogada, el asesoramiento legal y comercial en partnerships complejos. Sin embargo, también he liderado como Project Manager la expansión en US y Canadá, de la mano de acuerdos estratégicos en ambas regiones.

Trabajar en Jeff me ha aportado muchos conocimientos nuevos y me ha hecho darme cuenta de que me apasiona el mundo empresarial y en específico, ayudar a las empresas a crecer. Por eso, he decidido dar un paso adelante en mi carrera y empiezo un nuevo reto en la industria logística de la mano del unicornio mexicano Nowports como Global Partnership Manager. Así que, en los próximos días cierro una etapa muy enriquecedora y me lanzo de lleno a un nuevo reto profesional muy apasionante.

Dentro de tus funciones hay varias que no tienen una relación directa con la abogacía ¿cómo te ha ayudado tu preparación jurídica para cumplir con ellas?

Me ha ayudado la especialización que elegí: derecho corporativo, especialmente las due diligences (donde aprendes muchísimo) y hacer M&A en venture capital.

El 2022 ha sido un año movido para Jeff, con nuevas líneas de negocios y aperturas de locales en distintos países, ¿qué se siente estar dentro de una de las startups españolas del momento? ¿se percibe la cultura española dentro de la empresa?

Sí, lo ha sido. Para cualquier startup que no sea rentable, 2022 ha sido duro; especialmente porque encontrar financiación está más difícil que hace unos años. En Jeff he aprendido muchísimo, he salido de mi zona de confort como abogada y he podido darme cuenta de mi verdadera vocación empresarial. 

La cultura española está presente y probablemente, se traduzca en la alegría y el optimismo con el que afrontamos los proyectos. Sin embargo, intentamos tener una cultura lo más internacional posible ya que estamos en 36 países.

¿Cómo se compara la vida en Madrid con la vida en Nueva York?

Son muy distintas. Madrid es muy especial, tiene una gran calidad de vida y, es España, patria querida. Nueva York, por otro lado, es única, es mucho más intensa. Un año en Nueva York perfectamente podrían equivaler a tres de Madrid (tirando por lo bajo), en cuanto a experiencias, me refiero. En Nueva York todo va tan rápido que no envejeces.

¿En qué ocupas tu tiempo libre?

Intento disfrutar de mi tiempo libre al máximo: me encanta pasear, ir a conciertos, disfrutar de una exposición nueva, comer, leer, y pasar tiempo con la gente que quiero.

Te ha tocado trabajar en grandes despachos, y ahora en una gran empresa ¿Qué similitudes y diferencias encuentras en ambos mundos?

Desde mi punto de vista, las principales similitudes serían el trabajo en equipo y el haber encontrado a personas muy preparadas en ambos mundos de las que he aprendido mucho. 

En cuanto a las diferencias, diría el ownership de los proyectos, en los despachos un documento pasa por muchos filtros, en una startup no, y, por tanto, eso se traduce en una mayor rapidez a la hora de dar respuestas.

¿Algo que extrañes de la vida en el despacho?

 Muchas cosas, especialmente a mis compañeros; pero centrándome únicamente en el trabajo, diría “la seguridad” que da trabajar en un gran despacho. Como abogado te preocupas mucho de tu facturación, pero no sobre la viabilidad global del despacho. En una startup es diferente, especialmente si está en las primeras fases (Seed o Serie A), donde la prioridad está en validar tu modelo y dependes de la financiación hasta ser rentable.

¿Algo que definitivamente no eches de menos del día a día en el despacho?

Me gusta la agilidad de una startup; como abogados dedicamos mucho tiempo al estilo cuando al final, el resultado que se consigue es el mismo.

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Juan Manuel Gustale, abogado de la Universidad Nacional de Asunción, actual director titular de la financiera UENO, participa en esta nueva edición de LIR Paraguay hablando sobre la inclusión en el sistema financiero y las nuevas oportunidades que puede ofrecer esta banca digital de la que es partícipe.

¿Cuál es la situación actual del sistema financiero de Paraguay?

En Paraguay, el sistema financiero se ha venido afianzando durante los últimos 20 años, se ha logrado consolidar la estabilidad financiera y se ha incrementado la confianza en los bancos y financieras. 

Hoy contamos con un sistema financiero estable, solvente, con indicadores robustos y con una concentración interesante; atrás quedaron los años de crisis financieras sistémicas que se vivieron a finales de los años noventa y a inicios de este siglo, donde prácticamente se liquidó la mitad de las entidades. El sector bancario hoy es competitivo, con buenos niveles de rentabilidad, y se ha modernizado mucho, haciendo uso de las ventajas de la tecnología y de la disrupción digital. 

Afortunadamente, tanto el sector público como el privado han sabido valorar este crecimiento del sistema y contribuyen siempre con su constante consolidación.

¿Cómo están diseñadas hoy en día las leyes y regulaciones del sistema financiero?

Recientemente, hubo una importante reforma de la legislación aplicable al sistema financiero. Esto se dio con una importante labor llevada a cabo por el Banco Central del Paraguay, que propuso al Congreso la modificación de las leyes bancarias, para adecuarlas a los Principios Básicos de Supervisión Bancaria del Comité de Basilea. En 2016 se promulgó la modificación de la “Ley General de Bancos, Financieras y otras Entidades de Crédito” y en 2018, se modificó la “Ley Orgánica del Banco Central del Paraguay”.

Con esto, la legislación paraguaya se encuentra en sintonía con los estándares internacionales, con las mejores prácticas de la industria bancaria a nivel global y con los parámetros de supervisión; básicamente, se fortalecieron las disposiciones legales sobre capital mínimo, índice de solvencia, ponderación de activos, vinculaciones, límites regulatorios, clasificación de riesgos, entre otros, fortaleciendo así las regulaciones y dotando al Banco Central de los mecanismos legales pertinentes para hacer frente a la dinámica evolución del sistema financiero.

A la par, se modificó el marco legal de la banca pública, con la nueva Carta Orgánica del Banco Nacional de Fomento (2017) y de la Agencia Financiera de Desarrollo (2021), con lo cual Paraguay cuenta con normas mucho más adecuadas para que estas instituciones financieras cumplan el rol de banca de desarrollo y de banca de segundo piso, contribuyendo al sector financiero y a los diversos agentes económicos.

¿Cómo son los niveles de inclusión financiera en Paraguay?

Comparativamente, aún estamos lejos de alcanzar los promedios de inclusión financiera de la región. A grandes rasgos, se estima que alrededor de un 30% de la población tiene acceso al sistema financiero regulado. Es por eso que la bancarización es un recurso importante, así como es clave acercar la transformación digital a las personas. 

Esto implica un cambio de paradigma que no necesariamente significa contar con más sucursales o cajeros. Lo importante es llegar a las personas de forma eficiente y ofrecerles soluciones reales con acceso al sistema financiero regulado y a todos sus productos y servicios.  De hecho, la tendencia en Paraguay, siguiendo la corriente a nivel global, es el cierre de sucursales tradicionales y el incremento de la cobertura a través de canales digitales, Corresponsales No Bancarios, redes de pagos, etc.

¿Qué rol te toca ocupar en el sistema financiero en este momento?

Hoy en día, me desempeño como director  de UENO, que es una entidad financiera regulada y supervisada por el Banco Central y que opera como intermediaria, captando depósitos del público y colocando créditos, además de ofrecer todos los productos y servicios contemplados en la ley bancaria.

UENO opera bajo el modelo de “banca digital”, sin sucursales tradicionales, buscando generar una experiencia disruptiva que se sale de lo esperado, pero que, al fin y al cabo, brinda soluciones financieras y logra una bancarización más rápida y eficiente. 

Nuestro modelo de negocios logra una interacción fluida, rápida y confiable para que los clientes puedan acceder de manera segura e innovadora a los productos y servicios que se ajusten a sus necesidades. Con UENO se llega a más gente y se contribuye con la inclusión financiera en el país.

¿Qué implicó para la compañía el cambio de denominación? ¿Se transformó el modelo de negocio?

Sí, UENO antes se denominaba Financiera “El Comercio”, una entidad muy reconocida de larga trayectoria en el sistema financiero paraguayo, con más de 46 años operando en el país.

A partir del 2021, con el ingreso del Grupo Vázquez S.A.E. como accionista mayoritario, la entidad pasó a llamarse “UENO”, se transformó completamente el modelo de negocios, pasando hacia una modalidad que se conoce como “branchless banking”, donde no se opera a través de sucursales tradicionales, sino a través de la app (aplicación móvil) del teléfono celular, el Home Banking, y otros múltiples canales, como Terminales de Experiencia Digital (TEDs), Corresponsales No Bancarios (CNBs) y una red de pagos y cobranzas. 

El proceso de transformación inició a partir del 20 de diciembre del 2021, con la presentación oficial de UENO, la nueva denominación de la entidad y el nuevo modelo de negocios. 

Actualmente, tenemos más de 90.000 clientes que están viviendo la experiencia de UENO y sabemos que sólo evolucionando constantemente y siendo flexibles permaneceremos cerca de ellos. Buscamos ser aliados de los que sueñan, construyen y emprenden mirando hacia adelante.

¿Qué propone UENO? ¿Cuáles son los pilares fundamentales de la entidad financiera?

UENO propone una nueva forma en la que las personas pueden bancarizarse y operar con el sistema financiero 

La integración de soluciones digitales e innovación es la base de la experiencia que propone UENO, con miras a la inclusión y la transparencia. La atención y la experiencia del cliente es otro punto destacado, ya que apunta a llevar a la realidad la integración financiera, de cara a un futuro mucho más digital.

Esta propuesta diferente de enfocar las cosas plantea un cambio en la manera tradicional de operar del negocio, que cuenta como antecedente una amplia trayectoria transitada por varias generaciones en el mercado emprendedor.

El desafío que mueve a UENO es construir el futuro de la banca en Paraguay y la región. ¿Cómo lo hacemos? Mediante canales y soluciones no tradicionales, con el objetivo de que más personas se bancaricen y accedan a productos y servicios financieros transparentes y ajustados a sus necesidades.

¿Qué facilidades y diferenciales brinda la app de UENO?

La aplicación móvil de UENO está disponible para ser descargada desde AppStore, Google Play y Huawei app. Con ella, es posible activar -de forma instantánea y gratuita- una caja de ahorro sin requisitos de saldo promedio, sin comisiones por transacciones ni costo de activación. Todo esto de forma sencilla y con un rápido acceso.

Estas cuentas con cajas de ahorro cuyos fondos allí depositados gozan de la cobertura legal establecida en Paraguay, conforme la Ley N° 2334/03, que contempla un Fondo de Garantía de Depósitos que administra el Banco Central del Paraguay.

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